「万字干货」如何从0到1搭建一套会员体系

发布日期:2021-10-19 00:54    点击次数:93


纵观互联网几十年的发展历史,商业模式经历了四种模式,每一种模式都会伴随着巨头的诞生而改变行业布局。支付模式下,微软一直以软件收入为主;谷歌主导广告模式;在佣金模式下,亚马逊和阿里巴巴成为新的行业领导者。在新时代,会员制经济成为最受欢迎的商业模式,许多企业都应用了它并取得了巨大的成功,而会员制则成为了业内最受关注的增长引擎之一。

备受行业追捧的好市多2018年会员费收入31.42亿美元,好市多毛利润11%,利润完全靠会员费收入。

亚马逊会员平均消费1400美元,而非会员消费600美元,续订Prime率为91%,会员交易占比超过50%。

在大洋彼岸的中国,随着用户支付习惯的发展,会员已经悄然承包了我们的方方面面。

从电商、外卖、旅游、内容、在线视频,会员经济已经遍地开花。

JD.COM在2013年改革了会员制度,据说用户留存率提高了19%。

爱奇艺会员收入连续六个季度超过广告收入,成为最大的收入来源。

美团外卖会员的月用户中,会员购买频率是普通用户的3倍以上。

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2018年的最后一天,吴晓波在演讲《预见2019》中提到。“2019年,会员制将成为最受欢迎的消费者关系模式。”

会员遍地开花的原因是什么?所有产品都适合会员制吗?如何设计有效的会员制?如何保持会员的持续增长?

会员制的深层逻辑。

会员制的理论基础。

会员制本质上是一种价格歧视。要理解会员制诞生的内在逻辑,需要引入两个经济学概念:消费者剩余和价格歧视。

消费者盈余

消费者剩余是消费者愿意为商品支付的最高价格与实际支付价格之间的差额。由于消费者心理价格的差异,企业会利用价格歧视来最大化消费者的剩余,以实现利润最大化。价格歧视

为了追求消费者剩余,企业对不同的消费者收取不同的价格。根据价格差异的程度,价格歧视可以分为三层:一级价格歧视:按人定价,每个消费者定价不同。二度价格歧视:按量定价,根据不同的购买确定不同的价格,如商场或超市的两次三折活动。三级价格歧视:分组定价,根据不同的市场群体,实行差别定价。比如景区的矿泉水价格肯定比你家楼下的矿泉水贵。会员制是针对不同的消费群体制定不同的服务和定价策略,让用户花更多的钱,享受更高的折扣和更好的服务。其核心目的是为了企业追求消费者剩余的最大化。因此,本质上,会员制是企业为追求消费者剩余最大化而采取的价格歧视策略。

会员制的现实意义。

存量时代必然的商业模式伴随着中国经济特别是互联网行业近10年的高速发展,成员经济的井喷也有其现实意义。

分层消费结构:随着用户规模的大规模增长,用户结构开始分层。日益庞大的中产阶级对品质的要求越来越高,标准化的服务已经不能满足他们的消费需求,这也是我们经常提到的消费升级。竞争格局正在变红:增长红利带来供应商大量涌入,市场由蓝海变红海,竞争格局加剧。一方面,获取增量市场的成本越来越高。企业与其付出巨大代价去获取新客户,不如通过空来优化库存效率,提高现有利润。另一方面,消费者的选择增加,用户的忠诚度降低。如果不提供差异化服务,现有用户很难保住。为了稳固护城河,企业会更加关注现有用户,尤其是高价值用户。作为一种提高忠诚度的会员模式,它将在企业中得到应用。一方面,企业从产品思维向用户思维转变。围绕用户的喜好和需求,企业不仅会不断提升产品体验,还会提供差异化服务来迎合用户。会员制明确区分用户,让企业更好地识别和提供增值服务,歧视价格,实现用户价值最大化,让企业成长更高效。一方面,企业将目光从短期价值转向长期价值,更加关注用户的长期生命周期价值,从一次性销售转向终身销售。会员的管理不仅提高了用户的忠诚度,还延长了用户的生命周期,使企业的收入不断增长。

它是会员增长的万能解药吗?

我的回答是,不!

既然会员制在这么多产品上都取得了成功,会员制会成为增长的万能解药吗?

成功总是很难得的。事实上,大多数产品的会员制度要么成为了割用户韭菜的工具,要么遭到了用户的诟病。或者成为可有可无的鸡肋而被用户遗忘。

这是互联网公司“拥抱变化”的具体应用,也是会员制模式的现状。

会员制绝对不是增长的灵丹妙药,也有其适用范围和局限性。

首先,所有增长的基础都取决于产品的价值和体验。如果用户流失率因体验不佳而居高不下,企业试图通过会员制模式来提高留存率,则会伤害用户,加速用户流失。

其次,会员模式也有业务类型的局限性,其目的是实现用户生命周期价值最大化。但作为一个生命周期短,甚至一生只使用一两次的低频业务,会员能发挥的作用非常小,比如房地产、婚庆等行业。

最后,会员模式不能成为割韭菜的工具。对于短期的收入增长,打包几个优惠券和几个无关痛痒的权益进入会员,然后以19/99/199元出售。这不仅侮辱了用户的智商,也消耗了企业的信用,得不偿失。

因此,会员制适用于出现频率相对较高、至少有通过体验的产品,目标应该是用户生命周期价值最大化。成员价值最大化,需要企业拿出诚意来设计权益。

会员类型?

目前付费会员VS等级会员的会员模式有付费会员和等级会员两种。

两个系统的核心逻辑是一样的,需要设置一定的门槛来区分用户,让部分用户享受到自己的权益。

两者的区别在于获得权益的门槛。付费会员需要购买两次会员卡。会员用户需要积累成长价值,升级到更高层次,才能享受更高层次的权益。

我们应该如何选择这两种成员模式?

综合评价两个标准:一是用户价值结构的28法则是否明显。第二,企业的毛利。28法则代表的是头部用户的价值,而毛利代表的是权益成本与支付的比率。

第一类:28年规律明显,毛利强,选择等级会员。这类业务的头部用户几乎都是衣食父母,即使是企业补贴,也要重点维护。此外,头部用户带来的高额利润足以补贴权益成本。

第二类:28年规则明显,但毛利低,建议优先考虑会员,理由同上。但如果低毛利无法覆盖权益,那么就选择付费模式,让毛利的一部分补贴会员成本,从而降低会员定价,以相对合理的会员价格维持与头部用户的关系。

第三类:28年规则不明显,毛利低,建议会员付费。毛利低意味着权益成本无法覆盖,企业也希望通过会员增加利润。会员的增值支付服务非常适合在空之间增加利润。

第四类:28年规律不明显,但毛利高。这类行业不是特别适合建会员体系,就不讨论了。

现实中涉及衣食住行的消费行为竞争相对激烈,毛利相对较低。付费会员基本成为超市、电商、外卖、视频等领域的标配。但28年效应明显的商业模式,比如住酒店、坐飞机,基本都是采用等级会员制。

然而,越来越多的企业选择双轨制。所谓双轨制,就是付费模式与等级会员并存。会员门槛较高,适合维护头部用户。对于更大数量的高质量要求的腰部用户,如果他们也想享受头部用户的权益,只需要为他们付费。这样一来,企业不仅同时满足了头部和腰部用户,还通过付费会员增加了收入,一举两得。

为“勾人”设计一套会员规则。

要设计一套完整的会员体系,一般都需要遵循至少三个流程:用户分层—>设计权益—>规则制定。制定规则。

用户分层:定义用户分层的标准,用它来进行用户分层,更适合等级成员。

设计权益:基于分层用户的诉求设计一套完整的权益。

制定规则:如果你是等级成员,需要设计升降级规则;如果你是付费会员,你需要制定定价策略。

用户分层

等级成员:定义标准,进行合理分层。

用户分层是分层会员系统设计中非常重要的一步。没有这个基础,会员制战略背后的一切都不成立。如今,会员制发展迅速,形式多样,分层可能不遵循同一标准,需要有选择地适用。

第一步:定义分层标准。

存量运营高价值用户是会员的核心逻辑。通过分层识别高价值用户,首先要确认标准,评估用户价值。互联网产品的盈利价值大部分来自于用户投入的金钱或时间的交换。因此,产品的流量或使用期限可以作为用户价值的标准。

当然,流量和时长可以直接作为分层标准,但为了获得更清晰的细分依据,有时需要拆解流量或时长。

用户输入流量=客户单价*采购数量;

用户输入持续时间=频率*单个持续时间。

一般来说,在某些品类中,客户的单价和单次购买的持续时间相对稳定,而购买数量和频率的方差和幅度相对较大,更适合作为分层标准。在分层成员制中,应同时考虑分层标准的简洁性,使用户的转换成本最小化,便于用户更清晰地升级。

举几个例子。

对于淘宝、JD.COM等平台产品,SKU丰富,用户数量巨大,客户单价和购买量的方差和幅度较大,选择流水作为分层标准相对简单。

对于滴滴来说,用户价值标准和分层标准都可以是流水,但频率或距离也可以作为分层标准,更好地进行分层和细分。

对于按次付费的产品,使用频率作为价值和分层标准更为合适。

每个产品分层的标准并不统一,需要根据具体情况来应用,只要能更好的细分用户即可。

第二步:用户细分。

在确定分层标准的基础上,需要对用户总数进行细分,将用户总数划分为小的段,并计算出每个段中用户的数量和比例以及用户贡献的价值和比例。

如果以购买的数量和频率作为分层标准,细分相对简单。根据累计数量或频率的自然数,从1到最大值,依次计算每个数量、对应的用户和用户值的分布。

如果用流量或在线时长作为分层标准,可以以客户单价或单时长为最小的细分单位,计算每个细分市场的用户分布,取1到最大值的自然数为倍数,依次递增。

比如某个出行服务客户的单价是50元,用户细分区间可以设置为0-50元、1-100元、100-150元、150-200元等等。

第三步:合并线段。

对细分进行解构后,需要对细分进行合并,可以遵循一个原则:20%的用户贡献80%的价值,首先根据第28条规则筛选出头部用户。

合并时不仅可以按照前20%的用户看用户价值占比,还可以根据占价值80%的用户筛选出大致的用户细分。

筛选头部用户后,可以按照28年规则从上到下继续筛选腰部用户或其他级别的用户。

在传统的等级隶属系统中有4-5个等级。层级太多不方便用户理解,层级太少不利于聚焦头部用户。

第四步:用户洞察。

评分后,可以对用户进行分析。分析的主要目的是了解各级用户,尤其是头部用户的属性、痛点、需求、使用或消费行为。有了这个基础,接下来的权益设计就会以证据为基础,对权益的效果更有信心。

常规的用户洞察手段流程,首先进行聚类分析,拉出各类用户的特征数据、行为数据、消费数据,进行聚类分析,得出一些相关结论;接下来需要进行实地调研,比如用户访问或座谈会,验证聚类分析的结论,洞察这些结论背后的原因,尤其是用户的痛点和诉求,使用产品时的心理状态,以及用户活跃或可能流失的原因。

股权设计

设计人的权益,四两个。

会员制成功与否,权益设计是最重要的一环。有些会员制就像鸡肋,用起来觉得可有可无。最重要的原因是权益设计的失败。

要设计一套“勾搭”权益,无论是吸引用户购买还是促进用户升级,都可以按照一个公式进行规划和拆解:

用户满意度=产品价值-支付的成本。

在用户心目中,ta对产品的满意度等于产品提供的价值减去ta付出的成本。差距值越大,用户越满意,反之,用户越不满意甚至抱怨。拆解后,产品价值越高,成本越低。用通俗的话说,这就是性价比。

提升产品价值的权益。

找到用户需要的价值是前提,然后在此基础上继续增加权益价值。

定位用户价值,可以参考马斯洛需求层次理论:生理需求、情感社会化和自我实现,分别对应产品提供的使用价值、社会价值和成长价值。

基于使用价值的加码通常提供附加功能,如增值功能和专属服务。

社会价值通常通过凸显社区的身份标识和归属感来体现,其在权益中的应用包括勋章、等级标识和高端成员社区。

成长价值代表自我实现。权益方面,可以采用公益头衔,提供成长机会。

大多数产品都是为了满足衣食住行和情感社会化的需求而设计的。权益的设计也要注重使用价值和社会价值。产品提供的价值越基础,围绕使用价值要增加的价值就越多,对用户的吸引力就越大。

降低成本的权利。

用户付出的成本通常体现在金钱、时间和身心投入的程度上。

在权益设计上,降低金钱成本的手段很常见,用户的接受程度也很高。折扣券和独家优惠是常见的手段。向会员提供物有所值的优惠既直接又有效。但如果好处不痛苦或者让步门槛高,可能会造成负面影响,影响口碑。

时间是另一个重要的成本。在权益设计上,降低时间成本是省时的,通常采取免等待、优先获取、提前获取的形式,如电商网站的优先物流、无广告视频网站等。

降低用户身心投入程度,让用户省心。在权益方面,他们通常会提供优质的售后服务和专属代表跟进,让用户少操心或不操心,减少焦虑。

股权设计原则。

1.以最高层次的诉求优先对标。

既然会员制度本身就是为了满足高价值用户而设计的,那就应该从头部用户开始。与非头部用户相比,头部用户的需求、产品理解和挑剔程度更高,满足了头部用户的权益,从而验证了权益设计的成功。

2.围绕核心行动设计权益。

所谓核心动作,就是用户为获取产品价值而做出的动作,也是企业最希望用户完成的动作。交易产品的核心动作是下单,线上内容的核心动作是看内容。无论增加价值还是降低成本,设计利益都应该始终以促进核心行为的发生为目标。比如电商的权益折扣,不合理的退货,都是为了让用户下单更享受,而电商企业可以获得更多的收入。

3.合理控制权益成本。

权益成本越高,权益价值越有吸引力,一般硬权益需要花费更高的成本。但是如果权益太高,会员的利润就会减少。因此,在做权益预算时,通常有两个问题:

1)现有预算能否满足会员增长?

2)股权的ROI是多少?

根据我之前的经验,第一个问题是按照补贴率的逻辑来评估预算,从用户的ARPU值中计算出单个客户的毛利率,提取一定比例的毛利投资于股权,然后对整体预算进行总结和评估。即使后续用户规模急剧增加,也不会出现意外损失。

ROI评估比较困难,有一种近似的评估方法。权益上线时,以运营活动的形式进行A/Btest,评估活动的ROI,得到权益的大致ROI。

为了分担成本,一些会员系统会引入一些BD权益。我的观点是,如果能拟出一些有价值的权益,对用户来说是有好处的,权益的价值更强。但互联网产品的BD权益大多没有用,主体权益不够硬,导致本末倒置,反而让用户反感。

4、简单直接,不要太花哨。

一般来说,如果一个会员系统有一个硬权利,就会有效果。为了方便用户理解和记忆,一般来说,权限不宜过多。只需要关注1-2个硬权利,适度增加一些额外的权利。在后续的会员心理教育中,用户更应该专注于感知会员的价值,从而为新会员和忠实会员服务。

5、权益要设置一定的区间。

没有比较就没有伤害,会加剧价值感,不同层次成员权益的比较也会影响价值感。在付费会员系统中,如果付费和免费差别不大,用户就不会购买。权益设计时,要尽可能拓宽差异感,在顶层提供专属权益,突出会员尤其是高层会员的价值感。

制定晋升和降级的规则。

适用于等级成员。

定义增长价值。

在等级成员制中,成员的晋升和降级是根据成员在周期中的增长值的变化来定义的。只有成长值达到一定标准,成员才能晋升,反之亦然。JD。COM在北京的享受价值和淘宝的调皮价值都是成长价值。

成长价值是一套面向用户的价值衡量标准,既需要衡量重要的商业行为,又方便用户理解。

以JD.COM的排名成员为例:

提升北京的享受价值,JD。COM的标准是消费、活动、账号、小白信用、信誉。消费是电子商务的核心行为。用户消费越高,价值越大,增长价值越高。虽然主动和账户动作不是直接的商业动作,但这些动作直接或间接刺激了更多的消费动作,比如晒单、评估等,有利于其他用户的消费决策,账户认证有利于主动账户。声誉和小白代表账户的风险控制,这也与消费间接相关。

增长价值可以衡量所有商业行为,而不仅仅是消费。另外,成长价值不是消耗性的,不要和积分混为一谈。

数量增长值

对于面向GMV的业务,价值单位是货币单位,如果用户多花1元钱,价值就会增加1元。为了定义所有消费动作或非消费动作,需要有一套转换逻辑来评估所有动作并定义值。因此,需要转换增长值和价值单位。

增长值=价值单位*系数。

大多数增长值和系数一般为1。也就是说,用户消费1元,得到1个增长值,有的是10,有的是100。这样设置的原因主要是为了方便用户理解。如果理解成本高,用户转换困难,不知道如何升级,很容易放弃升级。

增长价值获取

获得成长价值的来源一般可以分为两类,即主规则和成员任务。

主规则服务于用户的主要业务流程,引导用户自发成长。此外,增长价值还将涵盖新用户的相关行动和间接业务关键行动。以电子商务为例,消费是获取增长价值最直接的行动。此外,改善账户信息、认证、支付账单、绑定支付账户、评估等动作也是获取用户增长的手段。

除了选择成长值获取的范围,还应该为每个动作设置权重分值。

新用户的关键动作得分较高,目标是引导新用户完成第一个订单,给他们一种好的感觉,每个用户的生命周期只能享受一次,获取难度较小。

间接关键行动的权重应基于行动的价值以及获取的难度和频率。合成后,应设置成长值分数。成本越高,价值越大,收购频率越低,增长价值越高,反之则越低。

会员一般通过各种活动为运营服务,提升用户的积极性。具体的设置标准可以根据活动规则和预算来判断。

保级期。

根据用户使用频率,保级周期分为历史积累、年度积累、月度积累。目前年、月积累比较普遍。业务方可以根据产品频率范围选择相应的降级周期。

酒类、船务公司一般是每年积累,携程、淘宝、JD.COM也是每年积累。对于滴滴这样的通勤出行业务来说,因为打车频率高,是按月累计的。

对于用户升降的变化,一定要做强提示、强感知。现在一个会员一般有好几种会员,并不是每个用户都会高频关注产品变化。如果会员感到弱势甚至不知情,会员升降级的变化不仅不会刺激用户提升生活,还可能导致用户投诉。

淘宝的排名会员,用户需要为自己的权益买单。

下台:级别成员为保护自己的头和高价值成员而引入的缓冲策略。很容易理解,用户在上一个周期贡献的价值很高,说明用户自身的需求和价值很高,降级的原因可能是转向了竞争产品。此时,梯子打滑甚至降级就成为一个很好的用户召回动作。毕竟在客户获取成本越来越高的时代,拯救一个高价值用户的价值可能是很多新用户无法比拟的。

因为疫情的影响,很多商家的频率降低了。为了保障会员的权益,很多产品也推出了相应的保级策略,延长会员的周期。保护会员利益的同时,留住用户,获得口碑,为疫情消退时的再激活打下坚实基础。

制定定价策略。

适用于付费会员。

权益成本

股权成本直接决定了定价水平。通常情况下,权益成本还受到两个因素的影响:供给能力和边际成本。

供给能力有限的权益一般比较硬,资源相对稀缺,成本会比较高,比如航空公司的会员只选择座位,优先选择出租车。

相反,边际成本极低甚至0权益,供给能力很强,甚至无限供给,定价要基于市场策略,不宜过高。比如某视频网站,开通新会员查看会员内容的费用几乎为0,所以大部分视频会员也在20元左右。

恢复周期

所谓收回期,是指会员付出权益代价,能够收回成本甚至盈利的期限长度。

产品本身的频率决定了成本回收周期有多长。对于从高频到日常使用的产品,可以通过比非会员更高的支付频率来回收。比如在衣食住行领域,月卡是外卖和零售的主要产品。

此外,月卡试错成本低,价格低,用户接受度高,转换用户的概率较高。

但对于中低频产品,股权成本回收周期加长,年卡更适合。例如,JD.COM和淘宝都是年卡系统的成员。

价格锚点

对于高频产品,除了主推月卡和更便宜的连续月订阅,还将推出季卡或年卡,锁定用户消费的时间更长。

大多数产品会使用价格锚,通过价格比较,用户可以选择价值最大的周期。

连续包年


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